Co dziesiąty Polak nie lubi swojej pracy, a co trzeci chce ją zmienić w ciągu najbliższego roku. Nie chodzi jednak tylko o pieniądze. Ten smutny obraz mogłyby zmienić ciekawe dodatki pozapłacowe, więcej dni wolnych i większa elastyczność w zakresie czasu i miejsca pracy.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, systematycznie doskonali swoje działania na rzecz work-life balance pracowników, wspierając inicjatywy sportowe o zasięgu lokalnym i międzynarodowym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, kontynuuje działania wspierające globalny ruch na rzecz walki z rakiem piersi. Angażując pracowników i organizując tematyczne inicjatywy przez cały miesiąc, firma podkreśla znaczenie profilaktyki i wczesnego wykrywania choroby.
Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
Ocena, fot. shutterstock
Zaczęliśmy nasze rozważania od przywołania najsłynniejszej chyba w polskiej literaturze dydaktycznej przeszacowanej samooceny. Pamiętamy zapewne dramatyczne okoliczności, w których ta nieadekwatność się ujawniła. Blamaż bohaterskiego Burczymuchy w konfrontacji ze skrobiącą
serek myszką małą
... Poza sromotą
nie spotkały jednak Stefka inne konsekwencje takiego samochwalstwa, (przynajmniej literatura przedmiotu o tym milczy).
Całkiem inaczej rzeczy się mają, gdy samoocena jest przyczynkiem do określenia zadań, gratyfikacji a w konsekwencji ma wpływ na postawy i motywacje pracownika. Nieadekwatna (zawyżona lub zaniżona) samoocena pracownika, nieadekwatna ocena menedżera (także w tych dwóch wymiarach), zaskakują
ca niespójność tych ocen oraz wszelkie inne dostępne kombinacje mają poważne konsekwencje.
Jak zatem ustrzec jedną i drugą stronę od tak brzemiennych w skutki błędów? Zacznijmy od szerszego obrazu. Przed Menedżerem zarządzają
cym zespołem stoi kilka fundamentalnych obszarów:
Każdy z tych obszarów zawiera mniej lub bardziej formalnie odniesienie do oceny pracowniczej i menedżerskiej. Jednak uporzą
dkowana i sformalizowana ocena (czyli taka, która ma bardzo silne implikacje rozwojowe) ma najsilniejsze chyba związki z rozmową ewaluacyjną
i tą
kwestią dziś się zajmniemy.
Organizacje mają z reguły mniej lub bardziej precyzyjne narzędzia oceny pracownika wraz z kryteriami, które proces porzą
dkują
i w pewnym stopniu standaryzują
. Niemniej warto potraktować przygotowania oceny (przez każdą
ze stron) szerzej i głębiej niż tylko wypełnienie stosownego arkusza. Spójrzmy na to przede wszystkim jak na znakomitą
okazję do chwili pogłębionej refleksji.
Po pierwsze - refleksji pracownika, czyli uczciwej i szczerej konfrontacji ze swoimi atutami i słabościami, zbilansowania osiągnięć i porażek, odpowiedzi na pytanie, gdzie jestem, dokąd zmierzam, co ważne dla mnie, czego chcą się nauczyć, co i kto mi w tym może pomóc, a co i kto przeszkodzić.
Po drugie- refleksji menedżerskiej, czyli ważny moment zadumy i całościowego spojrzenia na pracownika w miejsce fragmentarycznego postrzegania, raczej przez pryzmat pojedynczych sytuacji (sukces, porażka) nie zawsze tworzących pełen obraz i dający wskazówki co do tendencji rozwojowych.
Zacznijmy od kilku wskazówek, które mogą
pracownikowi przygotować się do samooceny. Czego boją
się najczęściej pracownicy?
Po pierwsze, że oceniajac się nisko, przyznając do słabości, błędów, oddają
pole represyjnemu oceniajacemu. Po drugie, że oceniajac się wysoko, ukręcą
bicz na własne plecy, w postaci nowych zadaĹ nie do udźwignięcia. Oraz wielu równie niekorzystnych wariantów pośrednich...
Jak pomóc pracownikowi? Przede wszystkim warto przygotować go do tej oceny. Najlepiej zacząć od określenia tego, co zawierać powinna oraz jak zebrać niezbędnie dane. Nie zawsze te kwestie są
dla pracownika oczywiste.
Najlepszą
wskazówką stanowią
pytania, jakie mógłby pracownik zadać sobie przed sformułowaniem oceny. Mogą to być pytania typu:
Przygotowanie odpowiedzi na te pytania pozwoli pracownikowi na spojrzenie na siebie z szerszej perspektywy obejmującej zarówno obszary jego atutów jak i słabszych stron.
A teraz druga strona medalu, czyli wcale nie małe wyzwania stojące przed menedżerem. Ci, z którymi przyszło mi pracować czy w ramach szkoleń, czy działań coachingowych zdają
sobie sprawę z wagi, jaka ma ich ocena dla pracownika. Wielokrotnie spotykam się z wielkim niepokojem, który towarzyszy takiej ocenie. Większość obaw dotyczy braku wystarczających informacji, nieprecyzyjnych kryteriów oceny, poczucie ich uznaniowości, mimo rozbudowanych narzędzi. To wszystko rodzi lęk przed skrzywdzeniem pracownika.
Aby zachować symetrię warto przygotowują
c ocenę uporzą
dkować swoje opinie według tych samych tropów, które sugerowaliśmy pracownikowi. Menedżerski punkt widzenia powinien w tym momencie zawierać jeszcze 
autorefleksję ze wskazaniem na to, jak sam menedżer może pracownika wesprzeć. Ocenianie ludzi jest bardzo trudnym procesem, narażonym na różnorodne wpływy i zniekształcenia. Co ciekawe, najczestsze błędy mają swoje źródło w nas samych. Spróbujmy pokrótce przyjrzeć się najczęściej popełnianym błędom przez osoby oceniajace, aby świadomość możliwości ich wystąpienia była dla oceniajacego silnym Memento:
Nastrój osoby oceniajacej w czasie dokonywania oceny - to, jakie jest nasze samopoczucie w momencie oceny wpływa na wydobywanie z pamięci informacji zgodnych z tym nastrojem. ( zły nastrój informacje negatywne, dobry -pozytywne).
Emocjonalny stosunek do osoby ocenianej - nasza relacja z ocenianą
osobą może mieć wpływ (pozytywny i negatywny) na postrzeganie tej osoby. Łatwiej dostrzec sukcesy, u kogoś kogo obdarzamy pozytywnymi emocjami, błędy i niedocią
gnięcia łatwiej przypisać, komuś, kogo nie darzymy sympatią.
Stereotypy, uprzedzenia - uproszczone i uogólnione są
dy dotyczące grup czy ich przedstawicieli mogą
być powodem uprzedzeń, czyli nieuzasadnionych negatywnych ocen przedstawicieli grup odbieranych jako "inne".
Efekt pierwszeństwa - przeceniamy informacje pierwsze, czyli pierwsze wrażenie, które rzutuje na późniejsze fakty i przyczynia się do widzenia ich w innym świetle lepszym lub gorszym).
Efekt kontrastu - jeśli oceniamy osobą na tle innych słabszych, to rośnie prawdopodobieństwo oceny wyższej, niż miało by to miejsce w odniesieniu do lepszych.
Tendencja centralna - mamy skłonność to pewnego asekurowani się w swoich ocenach i nie wykorzystywania krańcowych ocen na skali, co daje poczucie uniknięcia dużego błędu.
Efekt aureoli - jeśli oceniamy pozytywnie jakąś cechę czy zachowanie danej osoby, to istnieje tendencja do przypisywania jej również innych cech pozytywnych.
Nadmierna surowość - może cechować nasze oceny autorów nieudanych decyzji, ponieważ po fakcie mamy skłonność do przeceniania możliwości przewidzenia negatywnych skutków.
Czy świadomość tych zagrożeń automatycznie zobiektywizuje nasze oceny? Oczywiście, że nie, niemniej pewne uwrażliwienie na takie skłonności , być może pozwoli na zapalenie się dzwonka alarmowego w chwili, gdy nasza ocena będzie zniekształcana przez którąś z tendencji zakłócających.
A w konsekwencji poranne niesnaski domowe, korki po drodze do pracy, wspomnienie zeszłotygodniowego wypadu ma kręgle z osobą ocenianą
, wspomnienie pierwszego z nią
spotkania, gdy wydawało się, że "do trzech zliczyć nie potrafi" oraz inne przesłanki mające swoje źródło w nas, w mniejszym stopniu oddziałają na to, jak będziemy oceniać kompetencje, zachowania, umiejętności i osią
gnięcia danej osoby...
Mamy zatem solidnie przemyślane dwa punkty widzenia, pracowniczy i menedżerski. Teraz pozostało je tylko.......omówić, poszukać podobieństw, wyjaśnić przyczyny rozbieżności. I co najważniejsze wycią
gnąć z nich wnioski o określić plan działania. Ale jak się do tego przygotować i jak taką
rozmowę poprowadzić, to już zupełnie inna historia...
