Już ponad 90% organizacji w USA i Wielkiej Brytanii korzysta ze wsparcia sztucznej inteligencji w działaniach związanych z wyszukiwaniem i zatrudnianiem pożądanych pracowników. Z drugiej jednak strony niemal 54% firm uważa, że wykorzystanie AI przez kandydatów utrudnia ocenę ich kompetencji. Jakie są najczęstsze bariery wdrożenia AI w organizacjach? Które z obszarów z powodzeniem są wspierane, a jakie tracą na jakości wraz z wprowadzeniem sztucznej inteligencji? O tym w raporcie ManpowerGroup Talent Solutions 'The New Talent Equation: Building Better Talent Decisions'.
Międzynarodowa marka technologiczna SOFTSWISS zorganizowała w Polsce trzecią edycję SOFTSWISS Kids Camp – międzynarodowego programu wakacyjnego dla dzieci pracowników. W 2026 roku program po raz pierwszy objął dwa 11-dniowe turnusy, w których wzięło udział 175 dzieci z dziesięciu krajów. Wśród uczestników znalazły się dzieci pracowników z partnerskich centrów rozwoju w Warszawie i Poznaniu, a także dzieci z Hiszpanii, Niemiec, Malty, Litwy, Gruzji oraz innych państw.
Na polskim rynku pracy funkcjonuje wielu utalentowanych specjalistów i menedżerów z wysoko rozwiniętymi kompetencjami oraz imponującym doświadczeniem zawodowym.
Globalny sektor produkcyjny przechodzi jedną z największych transformacji w swojej historii, a wszystko to w obliczu niedoboru talentów sięgającego 72%. Choć 45% pracowników sektora produkcyjnego obawia się zastąpienia przez AI w najbliższych latach, to niewielu z nich stawia na rozwój i szkolenia.
Ufać czy kontrolować?, fot. shutterstock
Czy odpowiedz na to pytanie musi oznaczać szczegółową
instrukcję pogodzenia ognia z wodą
? Niekoniecznie, choć z pozoru może to tak wyglądać, bo zaufanie i kontrola wydaję się na pierwszy rzut oka być pojęciami rozłą
cznymi. Nie musi tak być, jeśli spróbujemy działać według przesłania: Kontrolując nie zapominaj o motywowaniu do dalszych działań, poprzez obdarzanie zaufaniem. Ale, jako że diabeł jak zwykle tkwi w szczegółach, pokuśmy się o wyjaśnienie tej odpowiedzi.
Nie dyskutując z tezą
, że każdy przypadek ma indywidualny charakter, spróbujmy doszukać się pewnych prawidłowości w sytuacjach, w których to pytanie sobie stawiamy i odpowiedzieć na nie systemowo.
Pracując z menedżerami różnego szczebla nad sposobami podniesienia efektywności pracowników różnych branż i stanowisk, nieustająco spotykam się z dylematem tak właśnie postawionym. W praktyce "Ufam, Ci i wiem, że sobie poradzisz" oznacza czasem pozostawienie pracownika na pastwą losu. Może być też wyrazem uzasadnionego przekonania, że zadanie zostanie wykonane dobrze, bo jest w rękach kompetentnej osoby, która ma niezbędne zasoby, aby je wykonać.
Podobnie "Umówmy się na spotkanie kontrolne, co tydzień" w określonych okolicznościach oznacza paraliżujące pracownika patrzenie na każdy jego ruch i krępowanie inicjatywy, w innych jest pomocnym, niezbywalnym, oczekiwanym przez pracownika wsparciem.
Od czego zależy skala zaufania lub kontroli w danej sytuacji?
Mamy trzy elementy układu: zadanie, pracownik, przełożony. Trzeba wziąć pod uwagę kilka elementów.
Pierwszy to, czego wymaga dane zadanie, czyli jaka proporcja samodzielności i kontroli, będzie dla tego zadania stanowiła optimum (zrozumiałe, że będą się one różniły w przypadku pracownika liniowego obsługującego urządzenie, przedstawiciela handlowego, analityka finansowego, marketingowca).
Po drugie, kwestia samego pracownika. Aby osią
gnąć oczekiwany musi rezultat podjąć określone działania. To, jak zostaną
wykonane będzie zależało z kolei od czterech czynników: jego wiedzy, umiejętności, zdolności i nastawienia.
Po trzecie przełożony. Preferowany przez niego styl zarzą
dzania, spójność stylu z profilem osobowości, oczekiwaniami pracowników i charakterem zadania.
Oby określić optymalne proporcje zaufania i kontroli w analizowanej sytuacji musimy przyjrzeć się każdemu z elementów układu, zadając sobie przynajmniej niektóre z zaproponowanych poniżej pytań.
- Jakie warunki muszą być spełnione, aby ludziom ufać?
- Jaką wartość daje obdarzanie pracownika zaufaniem?
- Jakie niebezpieczeństwa wią
żą
się z pokładaniem zaufania w pracownikach?
- Co się stanie, gdy tego zaufania zostaną pozbawieni?
- W jakich okolicznościach kontrola jest konieczna?
- Kiedy stanowi przeszkodę w wykonaniu zadania, lub czynnik hamujący?
- Jaka
przynieść może wartość i komu?
Analiza powyższych pytań pozwoli na określenie stylu zarzą
dzania wobec pracowników. Warto do nich wrócić przy okazji porównywania wyników okresowych pracowników.
Pamiętajmy, że zaufanie z naszej strony zawsze się wiążę z poczuciem odpowiedzialności z drugiej strony. Jest to wyją
tkowa cecha pracownika i warto ją
rozwijać.
