Międzynarodowy Dzień Kobiet to dobry moment, aby przyjrzeć się praktykom wynagradzania na polskim rynku pracy. Z „Raportu płacowego 2026” Hays Poland wynika, że kobiety częściej od mężczyzn deklarują brak satysfakcji z wynagrodzenia oraz rzadziej osiągają najwyższe przedziały płacowe. Jest to trend dotyczący zarówno ogółu specjalistów, jak i wynagrodzeń oferowanych na stanowiskach menedżerskich i dyrektorskich. Dane te jednoznacznie pokazują, że równość płac wciąż pozostaje wyzwaniem na polskim rynku pracy.
Firmy znajdują się w momencie transformacji – organizacyjnej, strukturalnej i cyfrowej, napędzanej m.in. przez rozwój sztucznej inteligencji. W konsekwencji zachodzi ewolucja pożądanych profili kompetencyjnych pracowników, od których coraz częściej oczekuje się połączenia umiejętności twardych i miękkich z technologiczną biegłością.
Na rynku pracy 2026 kluczem do sukcesu będzie szybkie uczenie się i elastyczna adaptacja do zmian – wynika z dziś opublikowanego raportu ManpowerGroup „Raport płacowy 2026.
Automatyzacja prostych procesów przez AI oraz presja na efektywność kosztową transformują strukturę zatrudnienia w polskim sektorze usług dla biznesu. Centra zlokalizowane w Polsce coraz rzadziej realizują transakcyjne procesy biznesowe, co skutkuje spadkiem tzw. wolumenowych projektów rekrutacyjnych.
Fot. Shutterstock
Jak skuteczne mogÄ
być programy rozwoju talentów? Wystarczy spojrzeć na przykład firm FedEx czy UPS, gdzie 90 proc. menedżerów najwyższego szczebla zaczynaĹo od pracy na rampie, często na nocnej zmianie. Obie spółki znalazĹy się w dziesiÄ
tce najlepszych amerykańskich przedsiębiorstw pod względem zarzą
dzania kapitałem ludzkim, tworzonej przez miesięcznik 'Fortune'.
Najwyższy stopień podium przypadĹ ex aequo Procter & Gamble i General Electric, kolejne miejsca zajÄĹy Google, UnitedHealth oraz UPS.
Co więcej, prezesi większości zwyciÄskich spółek własnym przykładem dowodzÄ
, że tworzenie Ĺcieżek kariery nie jest w ich korporacjach tylko hasłem oraz że ich firmy rzeczywiście wymyśliĹy sposób na utrzymanie lojalności wśród pracowników.
Nieprzypadkowo średni staż pracy w jednym przedsiębiorstwie prezesów trzech spółek z pierwszej piÄ
tki (przy czym Google siĹÄ
rzeczy nie mógĹ tu rywalizować) to. 30 lat. właśnie tyle lat mija od chwili, gdy pracÄ w P&G, jako asystent w dziale marketingu pĹynu do mycia naczyĹ Joy, rozpoczął prezes Alan 'AG' Lafley; 25 lat - od chwili, gdy do działu marketingu GE trafiĹ obecny prezes Jeffrey R. Immelt (nawiasem mówiąc, musiał wiedzieć, w co się pakuje, bo jego ojciec przepracowaĹ w tej samej firmie 38 lat). RekordzistÄ
w tym gronie jest jednak Michael L. Eskew, szef UPS, związany z firmÄ
od 35 lat. Jako absolwent uczelni technicznej nie zaczynaĹ wprawdzie od rampy, ale od stanowiska menedżera działu inżynierii przemysłowej.
Wiele jeszcze wody w Wiśle upĹynie, nim osiÄ
gniemy takÄ
skuteczność programów retencyjnych, jaką ma choćby P&G (tylko 2 proc. rotacji pracowników w cią
gu roku!). Aby skusiÄ menedżera z P&G do zmiany pracy, trzeba mu przedstawiÄ ofertÄ nie do odrzucenia. Na liĹcie byłych pracowników P&G są
m.in. James McNerney, prezes Boeinga (wcześniej prezes 3M i przez 19 lat szef jednej ze spółek grupy. GE) i Meg Whitman, dziś prezes eBaya. Oboje pozostajÄ
zresztÄ
w radzie nadzorczej P&G. MiĹość na całe życie?
- Rzeczywiście, amerykańskie firmy są
mistrzami w zarzą
dzaniu talentami - potwierdza Rafał Andrzejewski, partner firmy executive search AmropHever, który wiele lat spÄdziĹ w USA.
- Niektóre, jak P&G, FedEx, UPS czy GE, stawiajÄ
sobie wręcz za punkt honoru, żeby większość w zarządzie stanowiĹy osoby, które wyrosły z wnÄtrza organizacji. Inne może aż tak rygorystyczne nie sÄ
, lecz zawsze przypisujÄ
kwestii rozwoju najbardziej zdolnych pracowników znaczenie strategiczne. SiĹÄ
anglosaskiej filozofii rozwoju organizacji jest osoba mentora, który dba o to, by jego podopieczny przesuwaĹ się w górę drabiny korporacyjnej.
Andrzejewski przyznaje, że w Polsce bardzo trudno jest o przykład spółki, której prezes czy członek zarządu 'wyhodowaĹ' kogoś dla jej dobra. Bodaj jedynym wyjÄ
tkiem i podręcznikowym przykładem zaplanowanej sukcesji pozostaje u nas Wojciech Kostrzewa, który na przyszĹego prezesa BRE Banku zostaĹ namaszczony przez swojego poprzednika, Krzysztofa Szwarca. W tym przypadku talent udaĹo się wychwyciÄ, ale już nie zatrzymać: po szeĹciu latach i pół roku prezesowania BRE, Kostrzewa przeszedĹ do ITI.
SzczÄśliwie, coraz częściej globalne korporacje decydujÄ
się na powierzenie fotela prezesa Polakom, którzy rośli wraz z firmÄ
. Tak np. staĹo się w minionym roku w Nestlé, gdzie pierwszym w historii prezesem-Polakiem zostaĹ Leszek Wencel (o jego sukcesach piszemy w tekście 'Czystka w portfelu'), który zaczynaĹ pracÄ w spółce od stanowiska dyrektora działu produktów kulinarnych. Od 1 stycznia nowego prezesa (również pierwszego Polaka na tym stanowisku) ma Statoil Polska. To Andrzej MagryĹ, związany z SP od 11 lat (zaczynaĹ jako dyrektor działu sprzedaży i logistyki, potem odpowiadaĹ za zarzą
dzanie sieciÄ
stacji, ich budowÄ i eksploatacjÄ).
Marek Roter do polskiego oddziału Microsoftu trafiĹ w kwietniu 2004 roku. ZaczÄ
Ĺ wysoko, gdyż od posady Enterprise Group Managera, odpowiadającego za część komercyjnÄ
działu Enterprise, skupionÄ
na sektorze finansowym, telekomunikacyjnym i przemysłowym. Prawie od razu zostaĹ zidentyfikowany jako talent i objÄto go programem korporacyjnym dla kadry menedżerskiej. OznaczaĹo to liczne wyjazdy na szkolenia i projekty do innych biur Microsoftu, głównie w regionie Europy Ĺrodkowo-Wschodniej, a także otrzymanie coachingu.
- Bycie talentem w naszej firmie to przede wszystkim szansa rozwoju osobistego i zawodowego - nie ma wątpliwości Beata Wróblewska-Mazurkiewicz, dyrektor DziaĹu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w polskim oddziale Microsoftu. - Trzeba ją
dobrze wykorzystać, zdobywać nowe umiejętności i kompetencje, to otwiera możliwości szybszego awansu.
Tak też się staĹo w przypadku Marka Rotera.
Już po półtora roku pracy w Microsofcie, w grudniu 2005 r. awansował na stanowisko dyrektora generalnego polskiego oddziału firmy. ZajÄ
Ĺ miejsce Tomasza Bochenka - innego utalentowanego menedżera, który awansował w strukturach korporacji i obecnie odpowiada za jej marketing oraz sprzedaż w całej Europie Ĺrodkowo-Wschodniej.
Oczywiście, im większy talent, tym większe ryzyko jego odejścia. PrzekonaĹa się o tym. m.in. czeska Skoda, która swój sukces w dużej mierze zawdziÄcza talentowi Martina Romana. W 1999 r. (w wieku 30 lat) zostaĹ jej prezesem i dyrektorem generalnym i przeksztaĹciĹ państwowego molocha, z gigantycznymi stratami, na granicy bankructwa, w zyskownÄ
firmÄ, która jest teraz ważnym graczem na większości rynków w regionie (a w Polsce - liderem sprzedaży samochodów osobowych). W 2004 r. Martin Roman odszedĹ do koncernu energetycznego ÄEZ, który pod koniec ub. r. udanie wprowadziĹ na GPW.
O zbliżenie się do rekordów lojalności amerykańskich prezesów będzie mu jednak trudno. ÄEZ to bowiem spółka z większościowym udziałem paĹstwa, w której średni staż prezesa to dwa i pół roku (skąd my to znamy?). Nic więc dziwnego, że gazety coraz częściej spekulujÄ
, iż jego dni są
policzone, ale na pewno jeszcze będzie o nim głośno.
Manager Magazin, Numer 2 (27) Luty 2007
