Co dziesiąty Polak nie lubi swojej pracy, a co trzeci chce ją zmienić w ciągu najbliższego roku. Nie chodzi jednak tylko o pieniądze. Ten smutny obraz mogłyby zmienić ciekawe dodatki pozapłacowe, więcej dni wolnych i większa elastyczność w zakresie czasu i miejsca pracy.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, systematycznie doskonali swoje działania na rzecz work-life balance pracowników, wspierając inicjatywy sportowe o zasięgu lokalnym i międzynarodowym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, kontynuuje działania wspierające globalny ruch na rzecz walki z rakiem piersi. Angażując pracowników i organizując tematyczne inicjatywy przez cały miesiąc, firma podkreśla znaczenie profilaktyki i wczesnego wykrywania choroby.
Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
zespół Ă la szef. Fot. Shutterstock Twórca IBM Tom Watson zdawał sobie sprawę z tego, że jego ludzie bardziej od pochwały grupy cenią sobie uznanie indywidualne. Zawsze więc wciskał zasłużonym osobom do garści 500 dolarów. Któregoś dnia do jego biura wszedł młody pracownik i opowiedział o pewnym interesującym wynalazku swojego autorstwa. Oczarowany Watson natychmiast sięgnął do kieszeni po nagrodę, tyle że, wyją tkowo, nic tam nie znalazł. Jedyną rzeczą , jaką miał w zasięgu ręki, był banan, którego przygotował sobie na śniadanie. Nie zastanawiając się długo, wręczył go innowatorowi, a on, uszczęśliwiony, natychmiast pochwalił się nagrodą kolegom. Od tamtej pory banan długo był w IBM symbolem sukcesu… Ta anegdota pokazuje, że pozytywne relacje szefa z podwładnym można zbudować, wykorzystując naprawdę mało skomplikowane narzędzia. Co nie oznacza, że tworzenie zgranego teamu jest proste i każdemu się udaje.
Zgrany zespół to podstawa sukcesu
Janusz Diemko, szef First Data Poland (wcześniej Polcard), jedno ze swoich najważniejszych wyzwań rekrutacyjnych przeżył rok temu. Musiał wówczas połączyć zespoły firm Polcard i First Data, dokonać zmian w ścisłym kierownictwie oraz zarządzie przedsiębiorstwa, a także przeprowadzić rekrutację na kluczowe stanowiska w działach HR i marketingu. - Najtrudniejsze było podjęcie decyzji, którzy z pracowników sprostają
zadaniom stawianym przed spółkę
przez nowego właściciela, czy pasują
oni do nowej strategii, jakie są
relacje pomiędzy nimi i ich podwładnymi oraz jakie mają osią
gnięcia - mówi Diemko. Na rozpoznanie tych elementów potrzebował kilku miesięcy. Potem zajął się już rekrutacją
. - Najważniejsza była jasna wizja tego, jaki chcą 
mieć zespół; bez tego spotkania z kandydatami nie miałyby sensu - wspomina szef First Data Poland. Nie obyło się bez problemów. Ponieważ to ludzie są
jednym z filarów każdej firmy, każdy najmniejszy błąd mógł zrodzić poważne konsekwencje. To chyba gehenna każdego menedżera: jak rozpoznać, że kandydat ubiegają
cy się o wysokie stanowisko jest tym odpowiednim; że wszystko, co napisał w CV, jest prawdą
; że będzie dobrze wykonywał swoje obowią
zki. I najważniejsze: czy będzie pasować do reszty zespołu. - Bardzo często zdarzało się, że rozmawiałem z rewelacyjną pod względem merytorycznym osobą, lecz taką
, która zupełnie nie pasowała do naszej firmy i kultury - mówi Diemko. - Z drugiej strony, niejednokrotnie wygrywał ktoś merytorycznie słabszy, ale ujmujący swoją osobowością. Co jest istotne, bo im wyższe stanowisko, tym ważniejsze są
miękkie umiejętności, jak: zarzą
dzanie zespołem oraz talentami, efektywna komunikacja, tworzenie planu sukcesji, inspirowanie ludzi.
Pierwszy krok - praca nad sobą
Budowa zespołu, jak też dobra z nim komunikacja są
podstawą sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. I jednym z pierwszych kroków, jaki musi zrobić menedżer, wchodzą
c często nagle i niespodziewanie w rolę przywódcy. Najlepiej więc transformację zacząć… od siebie. - Tylko liderzy z prawdziwego zdarzenia stawiają wysoko poprzeczkę innym, ale wymagają
wiele również od siebie - przyznaje Justyna Subczyńska-Papuda, dyrektor działu rozwoju i ocen firmy doradztwa personalnego Bigram.
- Skuteczny przywódca musi również mieć własny system wartości oraz zasad - jasno przekazywanych zespołowi - i któremu jest wierny. Wtedy realizacja codziennych wyzwań i własnych ambicji jest tylko kwestią
czasu. Anna Wicha, dyrektor generalna firmy Adecco Poland, zajmującej się zarzą
dzaniem zasobami ludzkimi, zauważa jednak, że na kierowniczy stołek dociera zbyt wiele osób, które się zupełnie do tego nie nadają. Bardziej zależy im na osiągnięciu kolejnego szczebla w karierze niż na zrobieniu czegoś pożytecznego dla organizacji. - Z czapeczką lidera jest ten problem, że nie każdemu ona pasuje - wyjaśnia Anna Wicha. - Wielu opada ona na oczy, przesłania cele i utrudnia relacje z zespołem. A ten, kto chce kierować ludźmi, nie powinien ich gnać przed sobą, ale sprawić, by podą
żali za nim. Inaczej pojawią
się poważne problemy komunikacyjne i emocjonalne, których rezultatem mogą być konflikty, spiski, sabotaże czy grupowe odejścia.
