Zgodnie z opublikowanym dziś raportem ManpowerGroup "Niedobór talentów", 57% polskich pracodawców przyznaje, że napotyka trudności w pozyskiwaniu nowych pracowników. To o 2 pp. mniej niż rok temu, a wskaźnik maleje od 5 lat.
Firmy znajdują się w momencie transformacji – organizacyjnej, strukturalnej i cyfrowej, napędzanej m.in. przez rozwój sztucznej inteligencji. W konsekwencji zachodzi ewolucja pożądanych profili kompetencyjnych pracowników, od których coraz częściej oczekuje się połączenia umiejętności twardych i miękkich z technologiczną biegłością.
Na rynku pracy 2026 kluczem do sukcesu będzie szybkie uczenie się i elastyczna adaptacja do zmian – wynika z dziś opublikowanego raportu ManpowerGroup „Raport płacowy 2026.
Automatyzacja prostych procesów przez AI oraz presja na efektywność kosztową transformują strukturę zatrudnienia w polskim sektorze usług dla biznesu. Centra zlokalizowane w Polsce coraz rzadziej realizują transakcyjne procesy biznesowe, co skutkuje spadkiem tzw. wolumenowych projektów rekrutacyjnych.
Strategiczne zarządzanie wynagrodzeniami składa się z trzech etapów. W pierwszym etapie - analizie strategicznej - dokonuje się przeglądu strategii biznesowej firmy oraz zasad wynagradzania w całej firmie oraz w branży. Następnie dokonuje się wybór strategicznej konfiguracji systemu wynagrodzeń: definiuje się cele i kryteria systemu oraz szczegółowe formy i wysokości płac (w odniesieniu do rodzaju pracy: stanowisk, ról organizacyjnych, oraz cech osób wykonujących pracę: wiedzy, umiejętności, stażu, postaw). Wreszcie trzecim etapem jest wdrożenie strategii poprzez stworzenie odpowiednich regulaminów, ich komunikację wśród pracowników, obsługą wypłat oraz monitoring efektów (np. satysfakcji z wynagrodzenia).
Strategia biznesowa organizacji określa w pierwszej kolejności standardy dotyczące efektywności pracy, począwszy od poziomu organizacji, jako całości, poprzez poszczególne jednostki biznesowe, a na poziomie zespołu i jednostki kończąc. Konkretnie wyraża się to w zdefiniowaniu stopni osiągania celów jako podstawy wynagradzania (skuteczność działania), stosunku uzyskanych wyników i innych korzyści do poniesionych nakładów (wydajność pracy) oraz zachowań prowadzących do uzyskania założonych celów (behawioralny aspekt efektywności).
Dążąc do osiągnięcia zadowalającego stanu w tej dziedzinie firmy formułują
wartości, na których opierają
swoja działalność i konkretyzują
je w odniesieniu do polityki wynagradzania. Ponadto dążą
do formułowania strategii wynagradzania w sposób sformalizowany oraz przekładania zawartych w niej priorytetów na konkretne rozwiązania w systemach wynagradzania, np. łącząc ruchome składniki wynagrodzeń z oceną
zachowań i wyników pracy.
Analiza wpływu strategii biznesowej na wynagrodzenia wymaga również uwzględnienia cyklu rozwoju organizacji. Poszczególne jego fazy wymagają
bowiem odmiennych konfiguracji składników wchodzących w skład wynagrodzeń całkowitych. Podobnie, w przypadku istotnych zmian organizacyjnych, np. fuzji lub przejąć, następują
z reguły zmiany strategii i systemu wynagradzania.
Kwestie zapewnienia równości wewnętrznej i zewnętrznej to drugi ważny obszar analizy strategicznej systemu wynagrodzeń w firmie. Przestrzeganie zasady zewnętrznej równości wynagrodzeń jest dla organizacji imperatywem, jeśli chce ona rozwijać się i zachować konkurencyjność na rynkach pracy. Wynagradzanie na poziomie stawek rynkowych, a nawet ponad te stawki, wynika zarówno z neoklasycznych, jak i instytucjonalnych modeli rynku pracy. Stąd też w ostatnich latach można było zauważyć przykładanie w firmach coraz większego znaczenia do rynkowych stawek wynagrodzeń w procesie budowania i modyfikowania strategii i systemów wynagradzania. Można wręcz mówić o rosnącej presji rynku pracy na kształt wynagrodzeń w organizacjach. świadczy o tym dynamiczny rozwój badań rynkowych stawek wynagrodzeń oraz korzystanie z benchmarkingu tych stawek przez coraz większą
liczbę firm. W badaniach stwierdzono, że z raportów płacowych korzysta około 78% badanych firm, natomiast 22% z nich nie korzysta. Firmy, które potwierdziły używanie raportów płacowych, wskazywały najczęściej na wykorzystywanie raportów takich firm, jak: Hay Group, Sedlak&Sedlak, Mercer, Hewitt, Towers Watson, AG TEST, czy też raporty ogólnobranżowe. Niektóre z nich korzystają
z kilku raportów płacowych, dążąc do wzbogacenia i zobiektywizowania źródeł informacji o rynkowych stawkach wynagrodzeń.
Zapewnienie zewnętrznej równości wynagrodzeń jest wyzwaniem występującym w strategicznym zarządzaniu wynagrodzeniami na różnych rynkach. Dla przykładu można przytoczyć wyniki badań przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii, z których wynika, że osiągniecie i (lub) utrzymanie konkurencyjności wynagrodzeń na rynku pracy traktowane jest przez 43% badanych firm jako cel strategiczny.
Odniesienie wynagrodzeń do kryteriów rynkowych może przyjmować w praktyce trzy podstawowe formy, określane też strategiami wynagradzania:
* lidera wynagrodzeń, gdy oferuje się wyższy poziom wynagrodzeń niż istniejący w danym segmencie rynku;
* rzetelnego środka, gdy organizacja stara się utrzymywać wynagrodzenia pracowników na średnim poziomie w danym segmencie;
* ogona wynagrodzeń, gdy oferuje się wynagrodzenia na poziomie niższym niż średnia w danym segmencie rynku.
Sugerowane działania, których celem jest utrzymanie obu tych równości, mogą
być do siebie konkurencyjne, a nawet sprzeczne względem siebie - na przykład, gdy dążenie do bycia wysoce konkurencyjnym na rynku pracy (poprzez oferowanie wyższych wynagrodzeń pewnym grupom pracowników) wchodzi w kolizję z poczuciem równości i sprawiedliwości wynagrodzeń wewnątrz organizacji.
więcej informacji o tym jak firmy radzą
sobie z wynagrodzeniami w okresie kryzysu znajdziesz w książce 'Systemy wynagrodzeń w okresie spowolnienia gospodarczego' Aleksego Pocztowskiego (red. nauk.) (Wydawnictwo C.H. Beck, 2011). Książka jest dostępna w cenie ze zniżką
w e-księgarni www.ksiegarnia.beck.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.
