Pierwszy IT Picnic zorganizowany przez SOFTSWISS zgromadził blisko 400 uczestników w przestrzeni Miami Wars. Goście spędzili popołudnie na prelekcjach technologicznych, networkingu nad Wisłą oraz w specjalnej strefie partnera wydarzenia – LinkedIn. Format edutainment, łączący naukę z rozrywką, spotkał się z bardzo dobrym odbiorem: uczestnicy docenili zarówno przyjazną atmosferę, jak i praktyczne wskazówki ekspertów.
W 2025 roku cyberprzestępczość może kosztować światową gospodarkę nawet 10,5 bln dolarów, co czyni ją jednym z najważniejszych priorytetów biznesu. To napędza zapotrzebowanie na ekspertów w tej dziedzinie, jednak szacuje się, że na rynku globalnie brakuje 4,8 mln takich specjalistów. Równolegle branża IT przechodzi transformację dzięki technologiom low-code i no-code – w tym roku aż 70% nowych aplikacji ma powstać w oparciu o te rozwiązania, czyli niewymagające specjalistycznej wiedzy progamistycznej. Więcej o trendach rynku pracy IT w opublikowanym dziś raporcie ManpowerGroup „IT World of Work 2025 Outlook”.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Nauka nowych rzeczy oraz regularny rozwój kompetencji to fundament budowania silnych zespołów i utrzymywania wskaźników gospodarczych na wysokim poziomie. Postawa uczenia się przez całe życie w różnych kontekstach, czyli tzw. life-long learning, jest kluczowa w dzisiejszych, dynamicznie zmieniających się czasach. Rozwój osobisty nie powinien zatem kończyć się wraz z zakończeniem edukacji czy wyjściem z pracy. Tymczasem jak wynika z najnowszego badania Hays Poland, zaledwie połowa specjalistów i menedżerów podejmuje się dodatkowej edukacji formalnej lub zorganizowanej.
Christopher W. Moore, Mediacje - praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów
Po tym jak mediator oraz negocjujący wskażą
interesy stron, będą musieli skonfrontować jedną lub więcej sytuacji. Interesy mogÄ
albo:
• wzajemnie się wykluczać w taki sposób, że zaspokojenie potrzeb jednej strony wyklucza możliwość zaspokojenia interesów drugiej, albo
• mieć charakter mieszany - kiedy strony mają część interesów zbieżnych, a część konkurencyjnych, albo
• być spójne, co oznacza, że strony mają podobne i niewykluczające się potrzeby.
Poniższy przypadek obrazuje, jak ten podział interesów wygląd w praktyce. Pewien autor pracowaĹ w zespole w jednostce badawczej, przygotowują c książkÄ opisującÄ najnowsze trendy w praktyce relacji międzyludzkich. PracowaĹ nad tym projektem przez wiele miesiÄcy i był zadowolony z efektów. Gdy książka była prawie gotowa, dyrektor jednostki wysłaĹ obiegiem list informujący personel, że w przyszłości na publikacjach wydanych przez tÄ jednostkÄ nie będą podawane nazwiska poszczególnych autorów. Autor odpowiedział listem, w którym nalegaĹ na umieszczenie swojego nazwiska na okĹadce, powoĹując się na precedensy w postaci innych publikacji tej jednostki.
W tym sporze wydawaĹo się, że stanowiska stron wzajemnie się wykluczaĹy. Jednakże staranne badanie interesów wykazaĹo przestrzeĹ do współpracy. Obydwie strony miały zbieżne interesy, ponieważ chciaĹy, żeby książka zostaĹa wydana i wprowadzona do obrotu. Jej publikacja oznaczaĹa finansowe i zawodowe korzyści dla obydwu stron. Strony miały również interesy mieszane. Jednostka badawcza sprzeciwiaĹa się temu, żeby autor przypisaĹ sobie wszystkie zasługi za pracÄ; dyrektor da żyĹ do zbudowania wiarygodności organizacji oraz chciaĹ, żeby książka była postrzegana jako produkt tej właśnie jednostki badawczej. Nie był gotów do oddania wszystkich zasług autorowi, był jednak skĹonny do dzielenia się nimi. ChciaĹ również, żeby jego pracownicy mieli satysfakcjÄ z pracy w tej jednostce badawczej. Autor z kolei chciaĹ być wymieniony jako autor dzieĹa, lecz jednocześnie nie był skĹonny doprowadziÄ do sytuacji, w której mógłby straciÄ pracÄ.
Wyraźnie istniaĹ tutaj mieszany zestaw interesów umożliwiający zarówno konkurowanie, jak i kooperacjÄ, lecz obydwie strony z począ tku uważaĹy, że w sporze dominujÄ niespójne i wyĹÄ czne interesy. Dyrektor chciaĹ, żeby nazwa jednostki znalazĹa się na ksiÄ żce oraz da żyĹ do tego, żeby dzieĹo było postrzegane jako efekt pracy zespołowej. Autor chciaĹ, aby na okĹadce było tylko jego nazwisko. Spór zdawaĹ się da żyć do rezultatu typu "wygrany-przegrany".
Strony zgodziĹy się podjąć negocjacje w kwestii wskazania autorstwa. PrzyjÄĹy do wiadomości, że miały wspólny interes w postaci możliwie najszybszego wydania i dystrybucji ksią żki. Autor zgodziĹ się z tym, że jednostce należy oddać zasługi za sponsorowanie badaĹ, pod warunkiem, że on otrzyma zasługi za jego napisanie. Dyrektor przyznaĹ, że autor był głównym naukowcem zaangażowanym w postanie ksią żki, chciaĹ jednak, żeby zespół, który wykonaĹ część prac przygotowawczych, również zostaĹ doceniony. Autor przyznaĹ, że jest to sprawiedliwe i zaproponowaĹ, że włączy odpowiedniÄ wzmiankÄ do części z podziÄkowaniami na począ tku ksią żki. Jego propozycja zostaĹa przyjÄta.
więcej trudności nastrÄczyĹo podjÄcie decyzji dotyczącej tego, co miało znaleźć się na okĹadce. Obydwie strony chciaĹy mieć na okĹadce konkretnÄ nazwÄ. Rozważano caĹy szereg opcji. Ostatecznie na okĹadce miało zostać umieszczone imiÄ i nazwisko autora oraz nazwa jednostki badawczej. Nazwa jednostki badawczej miała być napisana większÄ czcionkÄ , zaś autor miał być wskazywany wraz z tytuĹem naukowym. Obydwie strony uznaĹy, że rozwią zanie to zaspokaja ich interesy.
Powyższy przykład ilustruje szereg podejść, jakie mediatorzy mogÄ wykorzystywać, pracując z interesami stron uczestniczÄ cych w sporze. W pierwszej kolejności mediatorzy powinni współpracować ze stronami w celu wspólnego wskazania interesu. Gotowość strony do wskazania i zbadania swoich interesów innych nie musi oznaczać, że jest ona gotowa do uznania potrzeb innych uczestników sporu. Creighton (1972) zwraca wyraźnie uwagÄ na różnice pomiędzy akceptowaniem informacji, a wyrażeniem zgody. "Wyrażasz akceptacjÄ, mówiąc: rozumiem, że czujesz to i to w zwią zku z tym tematem. Natomiast zgodÄ wyrażasz, mówiąc: masz caĹkowitÄ racjÄ, ja również tak uważam. W pierwszym przypadku przyjmujesz do wiadomości, że druga strona odczuwa w ten, a nie inny sposób, zaś zgadzając się, sprzymierzasz się z tÄ osobą".
Na tym etapie mediator powinien przykładać większÄ wagÄ do tego, żeby negocjujący zaakceptowali informacjÄ o interesach, niż do uzyskania ich zgody. Pomimo że zgoda co do interesów stron znakomicie uĹatwia postÄpy stron na późniejszych etapach negocjacji, osiÄ gniÄcie porozumienia na tym etapie nie jest niezbędne. Strony mogÄ zaakceptować to, że inni mają inne interesy, dalej poszukując wzajemnie akceptowanych rozwiązaĹ.
W dalszej kolejności mediator powinien wskazać i ujawniÄ zbieżne lub uzupełniajace się interesy. Pozwala to stronom pozbyć się przekonania o jednoznaczności sporu, buduje nawyk osią gania porozumienia oraz sprzyja współpracy. Na koĹcu mediator powinien skoncentrować się na interesach mieszanych oraz wzajemnie się wykluczających. Stosując procedury negocjacji opartych na interesach, wymiany oraz kompromisu, mediator często może pomóc stronom osią gnąć postÄp i pogodziÄ je nawet w przypadku zdecydowanie niespójnych interesów.
Powyższy fragment pochodzi z ksią żki "Mediacje. Praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów" (Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009) autorstwa Christophera W. Moore’a, światowej sławy mediatora i trenera. Publikacja jest dostÄpna w wielu księgarniach internetowych m.in. w www.profinfo.pl.
***
Informacja dodatkowe:
DziaĹ: PRAWO / arbitraż i mediacja
ISBN: 978-83-7601-641-2
Oprawa: oprawa miÄkka , Format: B5 , s. 572
