Już ponad 90% organizacji w USA i Wielkiej Brytanii korzysta ze wsparcia sztucznej inteligencji w działaniach związanych z wyszukiwaniem i zatrudnianiem pożądanych pracowników. Z drugiej jednak strony niemal 54% firm uważa, że wykorzystanie AI przez kandydatów utrudnia ocenę ich kompetencji. Jakie są najczęstsze bariery wdrożenia AI w organizacjach? Które z obszarów z powodzeniem są wspierane, a jakie tracą na jakości wraz z wprowadzeniem sztucznej inteligencji? O tym w raporcie ManpowerGroup Talent Solutions 'The New Talent Equation: Building Better Talent Decisions'.
Międzynarodowa marka technologiczna SOFTSWISS zorganizowała w Polsce trzecią edycję SOFTSWISS Kids Camp – międzynarodowego programu wakacyjnego dla dzieci pracowników. W 2026 roku program po raz pierwszy objął dwa 11-dniowe turnusy, w których wzięło udział 175 dzieci z dziesięciu krajów. Wśród uczestników znalazły się dzieci pracowników z partnerskich centrów rozwoju w Warszawie i Poznaniu, a także dzieci z Hiszpanii, Niemiec, Malty, Litwy, Gruzji oraz innych państw.
Na polskim rynku pracy funkcjonuje wielu utalentowanych specjalistów i menedżerów z wysoko rozwiniętymi kompetencjami oraz imponującym doświadczeniem zawodowym.
Globalny sektor produkcyjny przechodzi jedną z największych transformacji w swojej historii, a wszystko to w obliczu niedoboru talentów sięgającego 72%. Choć 45% pracowników sektora produkcyjnego obawia się zastąpienia przez AI w najbliższych latach, to niewielu z nich stawia na rozwój i szkolenia.
fot. shutterstock
Firmy usługowe posiadają pewne unikatowe atrybuty, które wymagajÄ
specyficznego zarzą
dzania, by zapewniÄ zyskowny wzrost. Podstawowe różnice w stosunku do firm produkujących towary:
(a) konieczność interakcji z klientem koĹcowym,
(b) zakres uczestnictwa klienta w procesie Ĺwiadczenia usługi (klient bierze aktywny udział co najmniej na począ
tku),
(c) umiejętności zawodowe pracowników (wysoki poziom kompetencji komunikacyjnych),
(d) element intelektualny (przekazanie klientowi pewnej wiedzy związanej z usługÄ
),
(e) zarzą
dzanie procesami i doświadczeniami,
(f) stosowane mierniki efektywności procesów wewnętrznych i zewnętrznych.
Każda usługa składa się z elementów interakcyjnych (kontakt z klientem) i transakcyjnych (produkt materialny).
Elementy o charakterze transakcyjnym to zwykle procesy wysoko wolumenowe, uzależnione od rodzaju procesu i o z góry ustalonym wkĹadzie klienta - w efekcie są
one bardziej efektywne i mają niskÄ
wartość dla klienta. Usługi opierające się w większości na tego rodzaju procesach to np. sprzedaż detaliczna, usługi finansowe.
Elementy o charakterze interakcyjnym są
zazwyczaj nisko wolumenowe, w znacznym stopniu uzależnione od czynnika ludzkiego i o zmiennym wkĹadzie klienta - w efekcie łatwiej dostosowujÄ
się do potrzeb danego klienta i mają dla niego wysoką wartość. Usługi opierające się w większości na tego rodzaju procesach to np. parki rozrywki, sesje coachingowe.
StÄ
d też kadra zarządzają
ca firmÄ
usługowÄ
powinna znać się nie tylko na tym jak zarzą
dzać EFEKTYWNOĹCIÄ procesów transakcyjnych, ale też jak tworzyć WARTOĹÄ poprzez procesy interakcyjne. Tradycyjne, transakcyjne wskaźniki opisujące jakość działania m.in. wskaźniki obrotowości, satysfakcja klienta, poziom zapasów, wykorzystanie aktywów, nie są
wystarczające by prowadziÄ zyskownÄ
firmÄ usługowÄ
. Konieczne jest rozszerzenie obszarów które się mierzy i o których się myśli na m.in. kompetencje pracowników, charakter relacji, znajomość potrzeb klienta, tworzenie innowacyjnych rozwiązaĹ dla Ĺciśle określonego typu klienta.
Niektóre przedsiębiorstwa, poszukując rozwiązania problemu, dokonujÄ
pomiaru produktywności pracowników, przeliczając uzyskiwany przychód na jednego pracownika.
Nowatorski model tworzenia i kontrolowania wartości przydatny dla firm usługowych poznasz z ksią
żki ''Strategiczna karta firm usługowych' Rajesha K. Tyagiego i Praveena Gupty (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Model ten składa się z siedmiu działaĹ, każde kolejne korzysta i wzmacnia efekty poprzedniego. Rozwój firmy usługowej może opierać się na skutecznym korzystaniu z całego modelu, ze wszystkich siedmiu działaĹ, jednak w praktyce wystarczy nawet bardzo sprawne opanowanie jednego lub dwóch działaĹ, by przegoniÄ konkurencjÄ i wprowadziÄ firmÄ na drogÄ rozwoju - pokazujÄ
to przykłady opisane w ksiÄ
żce m.in. IBM, eBay, Southwest Airlines, American Express, Wal-Mart, Starbucks, Ritz-Carlton.
Ksią
żka jest dostÄpna w cenie ze zniżkÄ
w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl
