Pierwszy IT Picnic zorganizowany przez SOFTSWISS zgromadził blisko 400 uczestników w przestrzeni Miami Wars. Goście spędzili popołudnie na prelekcjach technologicznych, networkingu nad Wisłą oraz w specjalnej strefie partnera wydarzenia – LinkedIn. Format edutainment, łączący naukę z rozrywką, spotkał się z bardzo dobrym odbiorem: uczestnicy docenili zarówno przyjazną atmosferę, jak i praktyczne wskazówki ekspertów.
W 2025 roku cyberprzestępczość może kosztować światową gospodarkę nawet 10,5 bln dolarów, co czyni ją jednym z najważniejszych priorytetów biznesu. To napędza zapotrzebowanie na ekspertów w tej dziedzinie, jednak szacuje się, że na rynku globalnie brakuje 4,8 mln takich specjalistów. Równolegle branża IT przechodzi transformację dzięki technologiom low-code i no-code – w tym roku aż 70% nowych aplikacji ma powstać w oparciu o te rozwiązania, czyli niewymagające specjalistycznej wiedzy progamistycznej. Więcej o trendach rynku pracy IT w opublikowanym dziś raporcie ManpowerGroup „IT World of Work 2025 Outlook”.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Nauka nowych rzeczy oraz regularny rozwój kompetencji to fundament budowania silnych zespołów i utrzymywania wskaźników gospodarczych na wysokim poziomie. Postawa uczenia się przez całe życie w różnych kontekstach, czyli tzw. life-long learning, jest kluczowa w dzisiejszych, dynamicznie zmieniających się czasach. Rozwój osobisty nie powinien zatem kończyć się wraz z zakończeniem edukacji czy wyjściem z pracy. Tymczasem jak wynika z najnowszego badania Hays Poland, zaledwie połowa specjalistów i menedżerów podejmuje się dodatkowej edukacji formalnej lub zorganizowanej.
fot. shutterstock
Firmy usługowe posiadają pewne unikatowe atrybuty, które wymagajÄ
specyficznego zarzą
dzania, by zapewniÄ zyskowny wzrost. Podstawowe różnice w stosunku do firm produkujących towary:
(a) konieczność interakcji z klientem koĹcowym,
(b) zakres uczestnictwa klienta w procesie Ĺwiadczenia usługi (klient bierze aktywny udział co najmniej na począ
tku),
(c) umiejętności zawodowe pracowników (wysoki poziom kompetencji komunikacyjnych),
(d) element intelektualny (przekazanie klientowi pewnej wiedzy związanej z usługÄ
),
(e) zarzą
dzanie procesami i doświadczeniami,
(f) stosowane mierniki efektywności procesów wewnętrznych i zewnętrznych.
Każda usługa składa się z elementów interakcyjnych (kontakt z klientem) i transakcyjnych (produkt materialny).
Elementy o charakterze transakcyjnym to zwykle procesy wysoko wolumenowe, uzależnione od rodzaju procesu i o z góry ustalonym wkĹadzie klienta - w efekcie są
one bardziej efektywne i mają niskÄ
wartość dla klienta. Usługi opierające się w większości na tego rodzaju procesach to np. sprzedaż detaliczna, usługi finansowe.
Elementy o charakterze interakcyjnym są
zazwyczaj nisko wolumenowe, w znacznym stopniu uzależnione od czynnika ludzkiego i o zmiennym wkĹadzie klienta - w efekcie łatwiej dostosowujÄ
się do potrzeb danego klienta i mają dla niego wysoką wartość. Usługi opierające się w większości na tego rodzaju procesach to np. parki rozrywki, sesje coachingowe.
StÄ
d też kadra zarządzają
ca firmÄ
usługowÄ
powinna znać się nie tylko na tym jak zarzą
dzać EFEKTYWNOĹCIÄ procesów transakcyjnych, ale też jak tworzyć WARTOĹÄ poprzez procesy interakcyjne. Tradycyjne, transakcyjne wskaźniki opisujące jakość działania m.in. wskaźniki obrotowości, satysfakcja klienta, poziom zapasów, wykorzystanie aktywów, nie są
wystarczające by prowadziÄ zyskownÄ
firmÄ usługowÄ
. Konieczne jest rozszerzenie obszarów które się mierzy i o których się myśli na m.in. kompetencje pracowników, charakter relacji, znajomość potrzeb klienta, tworzenie innowacyjnych rozwiązaĹ dla Ĺciśle określonego typu klienta.
Niektóre przedsiębiorstwa, poszukując rozwiązania problemu, dokonujÄ
pomiaru produktywności pracowników, przeliczając uzyskiwany przychód na jednego pracownika.
Nowatorski model tworzenia i kontrolowania wartości przydatny dla firm usługowych poznasz z ksią
żki ''Strategiczna karta firm usługowych' Rajesha K. Tyagiego i Praveena Gupty (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Model ten składa się z siedmiu działaĹ, każde kolejne korzysta i wzmacnia efekty poprzedniego. Rozwój firmy usługowej może opierać się na skutecznym korzystaniu z całego modelu, ze wszystkich siedmiu działaĹ, jednak w praktyce wystarczy nawet bardzo sprawne opanowanie jednego lub dwóch działaĹ, by przegoniÄ konkurencjÄ i wprowadziÄ firmÄ na drogÄ rozwoju - pokazujÄ
to przykłady opisane w ksiÄ
żce m.in. IBM, eBay, Southwest Airlines, American Express, Wal-Mart, Starbucks, Ritz-Carlton.
Ksią
żka jest dostÄpna w cenie ze zniżkÄ
w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl
