Pierwszy IT Picnic zorganizowany przez SOFTSWISS zgromadził blisko 400 uczestników w przestrzeni Miami Wars. Goście spędzili popołudnie na prelekcjach technologicznych, networkingu nad Wisłą oraz w specjalnej strefie partnera wydarzenia – LinkedIn. Format edutainment, łączący naukę z rozrywką, spotkał się z bardzo dobrym odbiorem: uczestnicy docenili zarówno przyjazną atmosferę, jak i praktyczne wskazówki ekspertów.
W 2025 roku cyberprzestępczość może kosztować światową gospodarkę nawet 10,5 bln dolarów, co czyni ją jednym z najważniejszych priorytetów biznesu. To napędza zapotrzebowanie na ekspertów w tej dziedzinie, jednak szacuje się, że na rynku globalnie brakuje 4,8 mln takich specjalistów. Równolegle branża IT przechodzi transformację dzięki technologiom low-code i no-code – w tym roku aż 70% nowych aplikacji ma powstać w oparciu o te rozwiązania, czyli niewymagające specjalistycznej wiedzy progamistycznej. Więcej o trendach rynku pracy IT w opublikowanym dziś raporcie ManpowerGroup „IT World of Work 2025 Outlook”.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Nauka nowych rzeczy oraz regularny rozwój kompetencji to fundament budowania silnych zespołów i utrzymywania wskaźników gospodarczych na wysokim poziomie. Postawa uczenia się przez całe życie w różnych kontekstach, czyli tzw. life-long learning, jest kluczowa w dzisiejszych, dynamicznie zmieniających się czasach. Rozwój osobisty nie powinien zatem kończyć się wraz z zakończeniem edukacji czy wyjściem z pracy. Tymczasem jak wynika z najnowszego badania Hays Poland, zaledwie połowa specjalistów i menedżerów podejmuje się dodatkowej edukacji formalnej lub zorganizowanej.
fot. shutterstock
Wdrożenie strategii może dużo mówiÄ o fachowości osób, które ten proces nadzorujÄ
. Zarząd może mieć o sobie opiniÄ "jesteśmy jak Jose Mourinho" (najwybitniejszy trener piĹkarski na świecie, nie tylko w swoim własnym mniemaniu), ale gdy przychodzi twarda rzeczywistość okazuje się, że dyrektorom bliżej raczej do Ĺwietlanych przedstawicieli polskiej myśli szkoleniowej dostającym baty od Azerbejdżanu i walczÄ
cym jak równy z równym z zespołami z Malty. Zamiast skrupulatnie pilnować czy wszyscy robiÄ
to co powinni, niestrudzenie przekonywać o słuszności podÄ
żania wyznaczonÄ
drogÄ
i dawać swoim podwładnym ambitne cele (np. gierka treningowa "przegrywacie 0:2, w 10 minut musicie strzeliÄ dwie bramki") tak jak to robi Żoze (bo w taki emocjonalny sposób fanatycy mówiÄ
o Jose Mourinho), zarząd rzuca pracownikom hasło strategii "BÄ
dźcie lepsi, taĹsi i szybsi niż dotąd", a nastÄpnie patrzy co oni zrobiÄ
. Podobnie robiÄ
mało intelektualni nauczyciele wf na lekcjach, gdzie zamiast uczyć dzieciaki myślenia w grze, rzuca im piĹkÄ z tekstem "a teraz… grajcie!".
Sposób wdrożenia strategii jest naprawdÄ ważny. Dobra strategia źle wdrożona przynosi rozczarowujące efekty. Gdy zarząd nie ma narzędzia bieżą
cej kontroli efektów, gdy nie ma możliwości cyklicznej adaptacji strategii do nowych zmiennych warunków rynkowych, gdy nie ma czytelnego dla wszystkich procesu krok-po-kroku wdrażania strategii w całej firmie na różnych poziomach, to tak naprawdą zarząd wcale nie zarządza, a tylko figuruje na liĹcie miesiÄcznych wypĹat.
Ta książka opisuje prosty system wdrażania strategii. Prosty w sensie intelektualnym - "opracuj strategiÄ, zaplanuj strategiÄ, zestrój organizacjÄ ze strategiÄ
, zaplanuj operacje, monitoruj i ucz się, testuj i adaptuj strategiÄ". Nie jest oczywiście tak prosty niż "Ĺpij, jedz, przejdź się po wybiegu, wskocz na drzewo, podrap się po głowie, jedz", ale bez przesady. Wyzwaniem każdego wdrażania strategii jest podjÄcie wielu decyzji o tym jakie inicjatywy należy podjąć, jak przekonać do tego pracowników i w jaki sposób mierzyć inicjatywom skuteczność w realizacji zaĹożonego celu. Autorzy zebrali w tej ksiÄ
żce swoje praktyczne doświadczenia z wdrażania strategii w wielu różnych firmach. Jako narzędzia wdrażania używali strategicznej karty wyników, co jest zrozumiałe - w koĹcu sami ją
wymyślili. Ale nawet patrzÄ
c z boku, strategiczna karta wyników naprawdÄ potrafi uporzÄ
dkować myślenie i działanie zarządu przy wdrażaniu strategii. Kakofonia pomysłów ustÄpuje rzeczowej dyskusji odbywającej się wewnÄ
trz określonych ram. Dzięki temu zarząd podczas wdrażania strategii może pokonać trzy tradycyjne przeszkody: swój ograniczony czas, swoje niedostateczne zaangażowanie i niezadowalającÄ
inicjatywÄ menedżerów.
Jeśli nie chcesz przez kolejne dwa lata od przeżywać w pracy "wdrożeniowego kaca", jeśli nie chcesz wyjść na trenera polskiej myśli szkoleniowej, wykorzystaj wskazówki zawarte w ksiÄ
żce "Wdrożenie strategii dla osią
gnięcia przewagi konkurencyjnej" Roberta Kaplana i Davida Nortona (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010).
Ksią
żka jest dostÄpna w księgarniach i na stronie www.ksiegarnia.pwn.pl.
