W 2026 r. polski rynek pracy IT wejdzie w fazę kolejnych zmian. Jak wynika z Raportu płacowego Hays dla rynku IT Contracting, aż 82 proc. firm z branży planuje rekrutacje, natomiast do kandydatów będą podchodziły bardziej selektywnie. Przedsiębiorstwa będą się koncentrowały przede wszystkim na doświadczeniu, bogatej wiedzy technicznej oraz kompetencjach związanych z AI i uczeniem maszynowym. Chociaż inne potrzeby firm oznaczają dla specjalistów nowe możliwości rozwoju, to zmiany zachodzące na rynku budzą ich obawy o zawodową przyszłość.
Jak wynika z Raportu płacowego 2026, opracowanego przez agencję doradztwa personalnego Hays Poland, odsetek firm planujących rekrutacje pozostaje wysoki i zbliżony do tego odnotowanego przed rokiem. Jednak już co piąta organizacja jako powód spodziewanych rekrutacji wskazuje zmiany strukturalne. Firmy przechodzą bowiem transformację technologiczną i dopasowują swoją strategię do aktualnych wyzwań. W praktyce oznacza to zmieniające się zapotrzebowanie kompetencyjne, które wpływa na decyzje HR i trendy płacowe.
Co trzecia firma IT planuje rekrutacje w pierwszym kwartale nowego roku, niemal połowa prognozuje utrzymanie obecnych zespołów, a tylko 17% rozważa redukcje. Rynek w 2026 roku będzie premiował znajomość AI, chmury i cyberbezpieczeństwa.
Rok 2025 upłynął pod znakiem dalszej niepewności oraz ostrożności – tak po stronie firm, jak i profesjonalistów. Na globalny oraz regionalny rynek pracy wciąż silnie wpływa zmienność i złożoność czynników geopolitycznych i gospodarczych.
1. Najważniejsi menedżerowie nie poświęcają
dostatecznie dużo czasu na zarzą
dzanie talentami (58 proc.).
2. Firma ma 'silosową
' strukturę i nie zachęca do konstruktywnej współpracy/wymiany zasobów ludzkich pomiędzy 'silosami' (53 proc.)
3. Liniowi menedżerowie nie są
wystarczająco zaangażowani w rozwój karier swoich pracowników (52 proc.)
4. Liniowi menedżerowie niechętnie podejmują
się podziału osób w swoich zespołach na najlepszych, przeciętnych i poniżej przeciętnej (51 proc.)
5. Kluczowi liderzy nie wią
żą
strategii zarzą
dzania talentami ze strategią
biznesową
(48 proc.)
6. Szeregowe kierownictwo nie znajduje skutecznych rozwiązań, które poprawiłyby chronicznie słabe wyniki (46 proc.)
7. Planowanie sukcesji i/lub procesy alokacji pracowników prowadzone są
zbyt mało rygorystycznie, aby dobrać odpowiednich ludzi do stanowisk (38 proc.)
Na podst. badań House of Skills, 2007
Manager Magazin, Numer 2 (27) Luty 2007
