Międzynarodowy Dzień Kobiet to dobry moment, aby przyjrzeć się praktykom wynagradzania na polskim rynku pracy. Z „Raportu płacowego 2026” Hays Poland wynika, że kobiety częściej od mężczyzn deklarują brak satysfakcji z wynagrodzenia oraz rzadziej osiągają najwyższe przedziały płacowe. Jest to trend dotyczący zarówno ogółu specjalistów, jak i wynagrodzeń oferowanych na stanowiskach menedżerskich i dyrektorskich. Dane te jednoznacznie pokazują, że równość płac wciąż pozostaje wyzwaniem na polskim rynku pracy.
Firmy znajdują się w momencie transformacji – organizacyjnej, strukturalnej i cyfrowej, napędzanej m.in. przez rozwój sztucznej inteligencji. W konsekwencji zachodzi ewolucja pożądanych profili kompetencyjnych pracowników, od których coraz częściej oczekuje się połączenia umiejętności twardych i miękkich z technologiczną biegłością.
Na rynku pracy 2026 kluczem do sukcesu będzie szybkie uczenie się i elastyczna adaptacja do zmian – wynika z dziś opublikowanego raportu ManpowerGroup „Raport płacowy 2026.
Automatyzacja prostych procesów przez AI oraz presja na efektywność kosztową transformują strukturę zatrudnienia w polskim sektorze usług dla biznesu. Centra zlokalizowane w Polsce coraz rzadziej realizują transakcyjne procesy biznesowe, co skutkuje spadkiem tzw. wolumenowych projektów rekrutacyjnych.
1. Najważniejsi menedżerowie nie poświęcają
dostatecznie dużo czasu na zarzą
dzanie talentami (58 proc.).
2. Firma ma 'silosową
' strukturę i nie zachęca do konstruktywnej współpracy/wymiany zasobów ludzkich pomiędzy 'silosami' (53 proc.)
3. Liniowi menedżerowie nie są
wystarczająco zaangażowani w rozwój karier swoich pracowników (52 proc.)
4. Liniowi menedżerowie niechętnie podejmują
się podziału osób w swoich zespołach na najlepszych, przeciętnych i poniżej przeciętnej (51 proc.)
5. Kluczowi liderzy nie wią
żą
strategii zarzą
dzania talentami ze strategią
biznesową
(48 proc.)
6. Szeregowe kierownictwo nie znajduje skutecznych rozwiązań, które poprawiłyby chronicznie słabe wyniki (46 proc.)
7. Planowanie sukcesji i/lub procesy alokacji pracowników prowadzone są
zbyt mało rygorystycznie, aby dobrać odpowiednich ludzi do stanowisk (38 proc.)
Na podst. badań House of Skills, 2007
Manager Magazin, Numer 2 (27) Luty 2007
