SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, systematycznie doskonali swoje działania na rzecz work-life balance pracowników, wspierając inicjatywy sportowe o zasięgu lokalnym i międzynarodowym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna z centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, kontynuuje działania wspierające globalny ruch na rzecz walki z rakiem piersi. Angażując pracowników i organizując tematyczne inicjatywy przez cały miesiąc, firma podkreśla znaczenie profilaktyki i wczesnego wykrywania choroby.
Wypalenie zawodowe to poważny problem, którego doświadczają pracownicy z każdego sektora i pokolenia na rynku pracy. Jak wynika z najnowszego raportu Hays Poland i OFF school, pomimo stosunkowo krótkiego doświadczenia zawodowego, wypalenie jest zjawiskiem powszechnym wśród młodych profesjonalistów. Aż 46 proc. osób z pokolenia Z przyznaje, że doświadczyło go już w swojej karierze. Wśród możliwych powodów eksperci wymieniają dużą presję, z jaką mierzą się młodzi.
Niepewność w globalnym handlu już dziś wpływa na rynek pracy w branży motoryzacyjnej. Aż 91% producentów przyznaje, że zmieniające się przepisy i rosnące koszty wymuszają na nich modyfikację strategii rekrutacyjnych. Jednocześnie postępująca transformacja technologiczna sprawia, że 65% firm planuje zwiększyć inwestycje w automatyzację. Mimo to aż 74% producentów samochodów ma trudności ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników.
1. Najważniejsi menedżerowie nie poświęcają
dostatecznie dużo czasu na zarzą
dzanie talentami (58 proc.).
2. Firma ma 'silosową
' strukturę i nie zachęca do konstruktywnej współpracy/wymiany zasobów ludzkich pomiędzy 'silosami' (53 proc.)
3. Liniowi menedżerowie nie są
wystarczająco zaangażowani w rozwój karier swoich pracowników (52 proc.)
4. Liniowi menedżerowie niechętnie podejmują
się podziału osób w swoich zespołach na najlepszych, przeciętnych i poniżej przeciętnej (51 proc.)
5. Kluczowi liderzy nie wią
żą
strategii zarzą
dzania talentami ze strategią
biznesową
(48 proc.)
6. Szeregowe kierownictwo nie znajduje skutecznych rozwiązań, które poprawiłyby chronicznie słabe wyniki (46 proc.)
7. Planowanie sukcesji i/lub procesy alokacji pracowników prowadzone są
zbyt mało rygorystycznie, aby dobrać odpowiednich ludzi do stanowisk (38 proc.)
Na podst. badań House of Skills, 2007
Manager Magazin, Numer 2 (27) Luty 2007
