Tech Race Summit organizowany przez SOFTSWISS ogłosił pierwszego keynote speakera premierowej edycji wydarzenia, które odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie. Do grona prelegentów dołącza Andrey Doronichev – były menedżer Google i założyciel startupu Optic.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
Oceny okresowe. Fot. Shutterstock
Stabilni
W przypadku pierwszej grupy decydentów motywuje ich przede wszystkim chęć poszerzenia narzędzi do bardziej efektywnego zarzą
dzania personelem. Wdrożenie systemu jest więc naturalnym elementem rozwoju organizacji. System ocen pozwala bowiem uporzą
dkować to co do tej pory było w firmie robione intuicyjnie, niesystematycznie i nie zawsze trafnie. Zazwyczaj systemy ocen tworzone w tych firmach są
nastawione na rozwój pracowników, stawianie im celów, zwiększanie motywacji i lojalności, polepszanie komunikacji z menedżerami, opracowywanie planów szkoleniowych, planowanie ścieżek karier czy tworzenie ksią
g sukcesorów (kadry rezerwowej).
Konsekwencją
takiego kształtu i celu ocen jest szybsza adaptacja do nowej procedury, spostrzeganej jako pro pracownicza. Niestety w obecnej sytuacji rynkowej w Polsce firm o tak stabilnej sytuacji jest stosunkowo mało.
Wprowadzający zmiany
Dużo większą
grupą firm są
organizacje, które doświadczają
różnorodnych problemów związanych z wykonywaniem obowiązków przez pracowników. Decydenci za źródło problemów wskazują
najczęściej kłopoty z jakością
pracy, zbyt małą
efektywnością
, rotacją
, konfliktami pomiędzy pracownikami, a ich przełożonymi czy niską
motywacją
pracowników.
Przyczyny tych zjawisk mogą być różne, jednak system ocen pozwala wyeliminować te najbardziej podstawowe, które często zresztą
są
kluczowymi problemami.
Po pierwsze system ocen pozwala w sposób jasny i sformalizowany określić oczekiwania pracodawcy co do zakresu pracy i standardu wykonania zadań, oczekiwanej postawy i zachowań w pracy. Bardzo często okazuje się bowiem, że pracownicy zachowują
się tak, a nie inaczej ponieważ nie otrzymali wystarczająco jasnych komunikatów co jest dla pracodawcy najważniejsze i co jest oceniane. Czasami chodzi o wyważenie sposobu pracy - czy bardziej zależy nam na tym by zadania realizowane były szybciej, czy miały bardzo wysoką jakość.
Po drugie pracodawcy mają własne wizje motywowania pracowników, które nie zawsze z kolei są
zbieżne z ich oczekiwaniami. Wydawane na ten cel pienią
dze, bez konsultacji z pracownikami są
kosztami poniesionymi bezowocnie.
System ocen pozwala zebrać oczekiwania pracowników, porównać punkty widzenia pracowników i przełożonych, ustalić konkretne sposoby poprawy w obszarach zidentyfikowanych jako problemowe. W firmach w których istnieją
wyraźne problemy pracownicze systemy ocen są
przyjmowane przez pracowników bardzo nieufnie. Jeżeli nie angażuje się pracowników w opracowanie systemu, będą oni stawiali opór. Konieczna jest jasna i otwarta komunikacja.
Czego obawiają się pracownicy?
Obawy przed oceną
przeżywamy wszyscy. Sytuacja oceny często rodzi lęk i wywołuje stres. Od takich negatywnych emocji nie jest wolny system ocen okresowych. Chociażby dlatego, że może pojawić się lęk o "prawdziwy" cel prowadzenia takiej oceny. A domysły mogą
być różne, od redukcji zatrudnienia przez zmiany w strukturze przedsiębiorstwa.
Innym powodem niepokoju jest porównywanie ze współpracownikami: co się okaże jak jestem gorszy od Iksińskiego, a może nawet najgorszy w zespole? Boimy się także przełożenia oceny okresowej na poziom wynagrodzenia.
Wszystkie wymienione obawy mogą mieć swoje przełożenie na przebieg procesu oceny, na rzetelność i użyteczność systemu ocen.
Najlepszym lekarstwem na lęki jest dobra komunikacja czyli właściwie przygotowany proces informowania pracowników o wprowadzanym systemie i jego celu. Być może warto zawrzeć informacje skąd zrodziła się potrzeba wdrożenia takiego sytemu i jakie są
oczekiwane rezultaty. Oczywiście ważnym jest również cykl szkoleń w ramach wdrażania systemu ocen, by wyeliminować wszelkie błędy w prowadzeniu procedury i zachować zasadę obiektywizmu oceny pracowników.
Dobrze przygotowany i przeprowadzony system oceny okresowej sprzyja motywowaniu pracowników do jeszcze efektywniejszej pracy, przez co wpływa na rozwój organizacji.
