Międzynarodowy Dzień Kobiet to dobry moment, aby przyjrzeć się praktykom wynagradzania na polskim rynku pracy. Z „Raportu płacowego 2026” Hays Poland wynika, że kobiety częściej od mężczyzn deklarują brak satysfakcji z wynagrodzenia oraz rzadziej osiągają najwyższe przedziały płacowe. Jest to trend dotyczący zarówno ogółu specjalistów, jak i wynagrodzeń oferowanych na stanowiskach menedżerskich i dyrektorskich. Dane te jednoznacznie pokazują, że równość płac wciąż pozostaje wyzwaniem na polskim rynku pracy.
Firmy znajdują się w momencie transformacji – organizacyjnej, strukturalnej i cyfrowej, napędzanej m.in. przez rozwój sztucznej inteligencji. W konsekwencji zachodzi ewolucja pożądanych profili kompetencyjnych pracowników, od których coraz częściej oczekuje się połączenia umiejętności twardych i miękkich z technologiczną biegłością.
Na rynku pracy 2026 kluczem do sukcesu będzie szybkie uczenie się i elastyczna adaptacja do zmian – wynika z dziś opublikowanego raportu ManpowerGroup „Raport płacowy 2026.
Automatyzacja prostych procesów przez AI oraz presja na efektywność kosztową transformują strukturę zatrudnienia w polskim sektorze usług dla biznesu. Centra zlokalizowane w Polsce coraz rzadziej realizują transakcyjne procesy biznesowe, co skutkuje spadkiem tzw. wolumenowych projektów rekrutacyjnych.
Budowanie współpracy w zespole, fot. shutterstock
Najczestsze skojarzenie pojawiające się z hasłem "Budowanie współpracy" dotyczy budowania współpracy w zespole, pomiędzy członkami zespołu (gdzie szef również jest członkiem zespołu, lecz z racji pełnionej funkcji może mieć i zazwyczaj ma nieco inne uprawnienia). Celem współpracy jest wytworzenie synergii, czyli efektu wynikającego z połączenia jednego elementu z innym w taki sposób, że ostateczny wynik jest większy niż prosta suma skĹadowych elementów, czyli 1+1>2. SĹowo synergia pochodzi od greckiego synergos (συνεργĎς) i oznacza Pracując Razem - zatem jest pochodnÄ
współpracy, współpracy pomiędzy członkami zespołu. Jak doprowadziÄ do takiego efektu? Kto jest za tÄ współpracÄ odpowiedzialny? Jakie działania powinny zostać podjÄte i przez kogo, aby ta współpraca była możliwa?
Kiedy mówimy o budowaniu współpracy w zespole wszyscy zdajemy sobie sprawę z tego, że odpowiedzialność za ten proces spoczywa w rÄkach przełożonego, menedżera, szefa zespołu, lidera, trenera. Człowieka, który swoimi działaniami powinien wyzwoliÄ potencjał członków zespołu i zmotywować ich do współdziałania. KogoĹ, kto przede wszystkim będzie potrafiĹ zdefiniować wspólnÄ
dla całego zespołu wizjÄ oraz określiÄ cel, do którego zespół zmierza. Ponadto, rozumiejąc procesy zachodzÄ
ce w zespole (fazy jego rozwoju), będzie potrafiĹ w odpowiednim momencie i w adekwatny dla dojrzałości zespołu sposób wprowadziÄ, uzgodniÄ, stworzyć i przestrzegać wspólne wartości, normy a także zasady współpracy (jawne, zrozumiałe i respektowane przez wszystkich).
Nie bez znaczenia jest także element przywództwa, bycia akceptowanym, dzielÄ
cym się władzÄ
i odpowiedzialnościÄ
liderem, posiadającym wszelkie zachowania wzorcowe budujące współpracÄ, takie jak: umiejętność wspierania innych, troska, konsekwencja (rozumiana jako dotrzymywanie umów), spójność (czyli działanie zgodne z tym, co deklarujemy), dbanie o dobry przepĹyw informacji (tzw.dobra komunikacja), wykorzystywanie potencjału wszystkich członków zespołu i wiele, wiele innych.
Czy rzeczywiście spełnienie tych warunków wystarcza? Czy faktycznie tylko szef odpowiada za współpracÄ w zespole?
Aby mówiÄ o rzeczywistej współpracy między ludźmi (bez znaczenia w jakich konfiguracjach w organizacji i poza niÄ
) musimy wykonać krok w tyĹ… a może nawet wiele kroków i przyjrzeć się sobie. WspóĹpraca uwarunkowana jest bowiem postawÄ
każdego z nas i gotowościÄ
do budowania wiÄzi z innymi osobami. WspóĹpraca to umiejętność pracy w grupie na rzecz osią
gania wspólnych celów, umiejętność zespołowego wykonywania zadaĹ i wspólnego rozwiązywania problemów. Zdolność tÄ zalicza się do kompetencji emocjonalnych. Umiejętność ta stanowi jeden z wyróżników kompetencji społecznych, które warunkujÄ
jakość relacji z innymi ludźmi. Polega na zdolności traktowania swoich potrzeb na równi z potrzebami innych członków grupy i harmonizowania ich.
Osoby, które posiadają tÄ kompetencjÄ potrafiÄ
zachować równowagÄ pomiędzy nastawieniem na cel (zadanie) a dbaĹościÄ
o właściwe związki z innymi. są
nastawione na współpracÄ z innymi, chętnie dzielÄ
się swoimi pomysłami, planami - widzÄ
wspólne korzyści, nie odczuwajÄ
lÄku przed konkurencjÄ
, dzielÄ
się informacjami i zasobami. Wreszcie same aktywnie poszukujÄ
okazji do współpracy. Można powiedzieć, że wiedzÄ
, lub ufajÄ
w to, że współpraca (synergia) pozwoli im na osiÄ
gniÄcie większego sukcesu (osiągnięć, poczucia bezpieczeĹstwa, komfortu i innych w zależności od tego, co jest indywidualnym motywatorem jednostki), niż nastawienie na rywalizacjÄ i indywidualnÄ
wygranÄ
.
Niestety, postawa wygrany-wygrany często bywa jedynie deklaracjÄ
, bo jak mawiajÄ
"na tyle się znamy na ile zostaliĹmy sprawdzeni’ i dopóki nie zostanie ona potwierdzona w działaniu jest jedynie chÄciÄ
jej realizacji.
Aby w zespole zaistniaĹa "synergia" każdy z jego członków zobowią
zany jest do postawienia sobie pytania: na ile jestem gotowy do współpracy? Z perspektywy osobistej praca razem (współpraca) oznacza szereg konkretnych postaw i zachowaĹ oraz nieformalnych zobowią
zaĹ:
Przede wszystkim OTWARTOĹÄ, czyli bycie otwartym na nowe, niekoniecznie zgodne z moimi, informacje, działania, eksperymenty a także gotowość do dzielenia się informacjami, wiedzÄ
, pomysłami, spostrzeżeniami, które są
moim udziałem. Zatem nie tylko biorÄ, ale i dajÄ.
Druga niezbędna we współpracy umiejętność to REFLEKSJA, rozumiana jako gotowość do analizy, rozważenia tego, co mówiÄ
inni i traktowania tych wypowiedzi z szacunkiem i ciekawościÄ
. Bez natychmiastowej oceny czy odrzucenia. Poszukanie tego co, być może jest wspólne, podobne, albo inne, interesujące i godne uwagi właśnie dlatego, że nieznane.
Po trzecie ważne jest SPRAWDZANIE, czyli dowiadywanie się, czy to czego Ty doświadczasz jest tym samym czego doświadczajÄ
inni? Wypełnianie przestrzeni niejasnej jasnymi informacjami - zamiast domysłów, konkrety. Potrzebna jest do tego odwaga i gotowość do zadawania pytaĹ, jeśli coś nie jest dla Ciebie zrozumiałe. Trudność w sprawdzaniu polega na tym, że czasem większe poczucie komfortu daje nam "póĹcieĹ" - sytuacja nie do koĹca jasna, bo taka nie wymaga zmiany, działania, konfrontacji. Takie myślenie ma charakter krótkoterminowy. Utrzymywanie takiego status quo, będzie negatywnie odbijaĹo się na jakości współpracy. Wcześniej czy później i tak będzie trzeba podjąć jakieĹ działania, tyle tylko, że niejednokrotnie bardziej skomplikowane i trudniejsze emocjonalnie.
Na czwartym miejscu znajduje się POKORA, w przypadku współpracy definiowana jako Ĺwiadomość tego, iż wyrażając konstruktywnÄ
krytykÄ wobec innych, musisz być otwarty na krytykÄ wobec siebie. Oczywiście będzie to wymagaĹo od wszystkich współpracujących osób rozwoju kompetencji związanych z udzielaniem tzw. konstruktywnej informacji zwrotnej: konkretnej, w oparciu o fakty, na bieżą
co, w formie opinii a nie oceny itd.
Wreszcie jako piÄ
ty warunek pojawia się WZAJEMNOĹÄ w pracy zespołowej, czyli korzystanie ze spostrzeżeĹ innych członków zespołu do tworzenia nowych propozycji. Taka postawa pozwala na budowanie zaangażowania i wzajemne inspirowanie, dzięki temu każdy z członków zespołu ma szansÄ poczuć się współautorem sukcesów i może z nich czerpać satysfakcjÄ.
Szóstym elementem jest CIERPLIWOĹÄ, która może pomóc w stworzeniu rozwiązaĹ najlepszych, wyjÄ
tkowych, ponadprzeciÄtnych. Cierpliwość to danie sobie i innym czasu na rozmowÄ, dyskusjÄ, czy poszukiwania. Nie zgadzaj się zbyt szybko na kompromis w trakcie podejmowania decyzji - tylko dla ĹwiÄtego spokoju - miej wystarczająco dużo cierpliwości, żeby nie wywierać w takich sytuacjach presji na innych członkach zespołu. Jeśli decyzja jest ostateczna, bą
dź do niej przekonany i daj innym szansÄ, aby poznali argumenty, które i dla nich będą przekonujące.
Siódmym i ostatnim warunkiem, ale kto wie, czy nie kluczowym jest ZAUFANIE, czyli dawanie innym powodów do tego, by wiedzieli, że mogÄ
na nas polegać. W jaki sposób? Każdego dnia, w każdym wykonywanym przez nas działaniu, w każdym zobowią
zaniu, którego się podejmujemy informujemy ludzi, z którymi współpracujemy, czy jesteśmy godni ich zaufania.
Ważne jest, aby nie zmarnować tych okazji, bo żadna z nich się nie powtarza.
Na zakończenie warto pokusiÄ się o wniosek dotyczą
cy budowania współpracy, wiÄ
że się on przede wszystkim z tym, aby zacząć od siebie. Należy rozwijać w sobie postawÄ nastawiona na wygranÄ
zaangażowanych w realizacjÄ zadnia stron - zatem nie tylko swoją. Budować postawÄ asertywnÄ
polegającÄ
z jednaj strony na zachowaniu wiary we własne siły i możliwości, pielÄgnowaniu pozytywnego stosunku do siebie i innych a z drugiej na wykorzystywaniu takich wzorców zachowaĹ, które są
uczciwe i szczere. Ĺagodnie, stanowczo i bez lÄku (jak mówiĹ tytuĹ jednej z książek połwięconych asertywności)".
