Tech Race Summit organizowany przez SOFTSWISS ogłosił pierwszego keynote speakera premierowej edycji wydarzenia, które odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie. Do grona prelegentów dołącza Andrey Doronichev – były menedżer Google i założyciel startupu Optic.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
Fot. Shutterstock
Pokolenie Y to ludzie, którzy wychowywali się w niepodległej już Polsce, mieli swobodny dostęp do edukacji, zaś rodzice od małego wpajali im, że "wszystko w twoich rękach i jak nie będziesz się rozpychał łokciami, to do niczego w życiu nie dojdziesz". Młodzi prosto po studiach nie boją się więc głośno wypowiadać swojego zdania i są lojalni wobec organizacji, dopóki czują , że ta daje im możliwość osią gnięcia osobistych celów. Przełożonego traktują jak równego sobie pracownika, tylko że posiadającego większe uprawnienia. Zaś na wszelkiego rodzaju nakazy i zakazy reagują oburzeniem. Jednak ich także da się motywować bez regularnych awansów i podwyżek.
Przypominać o celu
Dzisiejsi dwudziestoparolatkowi wyjątkowo mocno wierzą
w zasadę królowej z Alicji w Krainie Czarów - "jeśli stoisz w miejscu, to się cofasz". Wszelkiego rodzaju stagnacja, rutyna i monotonia jest więc dla nich demotywująca.
Lider młodego zespołu musi też pamiętać o regularnej, konstruktywnej informacji zwrotnej - podwładni muszą
czuć, że się rozwijają
, ale że nadal są
obszary, które muszą
doskonalić. Powinien też zadbać o zaprojektowanie ścieżek rozwoju swoich pracowników i konsekwentne ich wdrażanie. Nie obiecywać awansu, jeśli nie jest pewien, że może go zagwarantować. Najszybsza droga do zdemotywowania pracownika to obiecać więcej, a dać mniej. I najważniejsze - ciągle przypominć o celu, do którego każdy z nich zmierza: awansie, uznaniu, większym zakresie odpowiedzialności).
jedną z moich ulubionych metod podnoszenia motywacji pracownika, u którego pojawiły się pierwsze oznaki niepokojących zachował, jest poproszenie, by przypomniał sobie, co tak naprawdą chce osią
gnąć w swoim życiu i czy jego obecne zachowanie zbliża go do tego celu. Na przykład mam roszczeniowego pracownika, którego celem jest bycie liderem projektu, a teraz obserwuję, że zamiast ciężko pracować, całe dnie spędza, dodając zdjęcia do swojego profilu na portalu internetowym. Pytam go więc, czy takie jego zachowanie może utwierdzić mnie w przekonaniu, że należy mu się awans? Jeśli przyzna, że nie, proszą, by zmienic postępowanie i udowodnić - nie tyle mnie, ile sobie samemu - że zasługuje na awans i podwyżkę.
Awans sam w sobie nie jest zazwyczaj motywujący dla pracownika. Motywujące jest to, z czym się on łączy - prestiż, uznanie, większa odpowiedzialność. Jeśli pracownik mocno naciska na to, by otrzymać awans, zadaj mu po prostu pytanie, dlaczego jest to dla niego tak ważne? Co chce dzięki temu osią
gnąć?
Wielu liderów, z którymi pracują, opowiada, jak zaskakujące odpowiedzi uzyskują
od swoich podwładnych: "Bo chcą mieć bardziej odpowiedzialne zadania", "Bo chcą być bardziej samodzielny i decyzyjny", "Bo chcą negocjować z klientami". Wszystkie te potrzeby można czasami uzyskać poprzez zwykłą
reorganizację zadań czy też uczynienie z pracownika "prawej ręki" lidera.
Doceniać twórcze pomysły
Dla Pokolenia Y ważne jest możliwość wypowiadania swoich opinii i proponowania rozwiązań. Lider powinien więc pokazać im, że szanuje ich zdanie i uwagi. Nawet jeśli proponowane przez nich rozwią
zanie nie jest możliwe do wdrożenia, zamiast negować je całkowicie, powinien poszukać w propozycji choć jednej dobrej rzeczy, stosując strategię "faktycznie i dlatego…".
Gdy z zespole jest na przykład problem ze zbyt dużą
liczbą
przychodzą
cych e-maili, na które nie ma czasu odpowiadać, a pracownik proponuje, by kasować od razu wszystkie od nieznanych nadawców, zamiast negować jego pomysł, lepiej powiedzieć: "Faktycznie, masz rację, tracimy czas na czytanie wiadomości, które okazują
się nieważne i dlatego stwórzmy specjalny folder, do którego nieznane e-maile będą kierowane automatycznie i sprawdzajmy go tylko trzy razy dziennie".
Ten przykład ma na celu jedynie pokazanie pewnego mechanizmu - zamiast negowania, twórcze poszukiwanie tego, co w pomyśle pracownika może być dobre i przydatne.
Dawać poczucie wyją tkowości
Każdy z nas chciałby czuć się kimś wyją
tkowym. Pracownicy Pokolenia Y chcą
być wyją
tkowymi wśród wyją
tkowych. Chcą
wiedzieć, że to, co robią
, jest ważne i potrzebne. Demotywuje ich wykonywanie zadań, które nikomu i niczemu nie służą
.
Delegując zadania, pamiętaj więc, aby podkreślać, po co pracownik wykonuje daną rzecz i jaką korzyść to przynosi zespołowi i całej firmie.
Zamiast delegować zadanie, mówiąc: "Wydrukuj, proszą, harmonogram dostaw w zeszłym miesiącu" (drukowanie to mało rozwijające zajęcie), lepiej dodać: "bo dzięki temu będziemy mogli sensownie zaplanować działania w przyszłym miesiącu" (nagle zwykle drukowanie czemuś służy i nabiera głębszego sensu).
Warto pamiętać, by w trakcie chwalenia pokazywać pracownikom, że to, co robią
, jest ważne. Komunikat "doceniam, że pomogłeś Tomkowi przygotować raport", nie motywuje tak bardzo, jak komunikat "doceniam, że pomogłeś Tomkowi przygotować raport, bo dzięki temu klient był naprawdę zadowolony".
Należy też uważać, by pracownik nie miał poczucia, że jest jedynym w zespole, który ciężko pracuje, a szef tego nie docenia ("no tak, to ja napisałem raport, a klient pochwalił wszystkich"). Zauważaj więc jego ciężką
pracę i chwal konkretne osią
gnięcia, by wiedział, że dostrzegasz efekty jego pracy. Za wybitne osią
gnięcia nagradzaj. Warto jednak pamiętać, jednak, że sama nagroda nie jest tak motywująca, jak sposób jej przekazania - kupon na 500 złotych do salonu SPA odebrany w recepcji firmy motywuje znacznie mniej niż mniej warta butelka szampana wręczona przez samego szefa.
Motywowanie i podnoszenie zaangażowania pracowników nigdy nie jest łatwe. W przypadku pracowników Pokolenia Y należy jeszcze dodatkowo pamiętać, że są
to ludzie, dla których rozwój, zmiana, niezależność i elastyczność działania są
ważnymi czynnikami decydującymi o pozostaniu w organizacji lub o jej opuszczeniu.
Jeśli stworzysz środowisko pracy, w którym pracownicy będą traktowani partnersko, będą mieli prawo głosu i poczucie, że się rozwijają
, a do tego jeszcze będziesz nagradzał zachowania pożądane, a nie postawą "bo mi się należy", roszczeniowi pracownicy nauczą
się, jak postępować, by zasłużyć, a nie "wywalczyć" sobie awans.
Autorka jest psychologiem biznesu, trenerem, coachem i doradcą w firmie INVENTI Consulting.
Oryginał ukazał się w wyd. Kwiecień 2008 Personel i Zarzą dzanie
