Pierwszy IT Picnic zorganizowany przez SOFTSWISS zgromadził blisko 400 uczestników w przestrzeni Miami Wars. Goście spędzili popołudnie na prelekcjach technologicznych, networkingu nad Wisłą oraz w specjalnej strefie partnera wydarzenia – LinkedIn. Format edutainment, łączący naukę z rozrywką, spotkał się z bardzo dobrym odbiorem: uczestnicy docenili zarówno przyjazną atmosferę, jak i praktyczne wskazówki ekspertów.
W 2025 roku cyberprzestępczość może kosztować światową gospodarkę nawet 10,5 bln dolarów, co czyni ją jednym z najważniejszych priorytetów biznesu. To napędza zapotrzebowanie na ekspertów w tej dziedzinie, jednak szacuje się, że na rynku globalnie brakuje 4,8 mln takich specjalistów. Równolegle branża IT przechodzi transformację dzięki technologiom low-code i no-code – w tym roku aż 70% nowych aplikacji ma powstać w oparciu o te rozwiązania, czyli niewymagające specjalistycznej wiedzy progamistycznej. Więcej o trendach rynku pracy IT w opublikowanym dziś raporcie ManpowerGroup „IT World of Work 2025 Outlook”.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Nauka nowych rzeczy oraz regularny rozwój kompetencji to fundament budowania silnych zespołów i utrzymywania wskaźników gospodarczych na wysokim poziomie. Postawa uczenia się przez całe życie w różnych kontekstach, czyli tzw. life-long learning, jest kluczowa w dzisiejszych, dynamicznie zmieniających się czasach. Rozwój osobisty nie powinien zatem kończyć się wraz z zakończeniem edukacji czy wyjściem z pracy. Tymczasem jak wynika z najnowszego badania Hays Poland, zaledwie połowa specjalistów i menedżerów podejmuje się dodatkowej edukacji formalnej lub zorganizowanej.
Badania Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów
Obniżona motywacja pracowników to największe rozczarowanie menedżerów w 2021 roku. Liderzy mieli też problem z utrzymaniem własnej motywacji. Wielu z nich nie podobał się sposób zarządzania firmą przez wyższe kierownictwo. Takie wnioski płyną z badania Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów przeprowadzonego pod koniec ubiegłego roku.
Pytani o ogólne podsumowanie 2021 roku menedżerowie mówili, że był udany, ale trudny, pracowity, zaskakujący i pełen wyzwań. Jednym z największych wyzwań i zarazem największym rozczarowaniem okazała się obniżona motywacja pracowników.
- Rozczarowani obniżoną motywacją, liderki i liderzy podkreślają, że podniesienie jej poziomu stanowi największe wyzwanie na 2022 rok. To nie tylko polska specyfika. Kwestia zaangażowania i motywacji pracowników stała się w drugim roku pandemii wyzwaniem całego zarządzającego świata. Zjawisko "wielkiej rezygnacji" - Great Resignation lub Big Quit, czyli najwyższy poziom samowolnych odejść z pracy w historii w USA - jest tego interesującym przykładem. W mniejszej, ale już dającej się odczuć skali, zjawisko to zauważane jest również w Europie, a nawet w Chinach. Wiąże się nie tylko z pandemią. Ma swoje korzenie w rozczarowaniu pracą, wypaleniu, w złym sposobie zarządzania, braku dbałości o pracownika i braku poczucia sensu codziennych zadań - mówi Tomasz Owczarek, psycholog i trener w Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.
Nieodpowiednie zarządzanie podkreślali też menedżerowie badani przez GFKM - wskazując na swoje rozczarowanie działaniami wyższego kierownictwa. Tylko 23 proc. ankietowanych uważa, że na stanowiska liderskie w ich firmach trafiają właściwe osoby. Zdecydowana większość twierdzi, że stanowiska te są powierzane osobom, które nie nadają się do tej roli.
Jakie są więc główne błędy popełniane przez liderów? W świetle badań GFKM to przede wszystkim podejmowanie niejasnych decyzji, brak jasnych kierunków działania i bierność w zarządzaniu, a także brak dbałości o relacje z pracownikami. Zaledwie 24 proc. ankietowanych zauważa, że priorytetowe cele organizacji są na bieżąco omawiane z zespołami. 30 proc. ma poczucie, że często zdarzają się sytuacje, w których dorzucane są jakieś nowe cele bez ustalenia, które z nich są priorytetowe z punktu widzenia poświęconego na nie czasu lub zasobów. 28 proc. menedżerów twierdzi, że ich dział lub zespół musi dostosowywać się do priorytetowych celów organizacji bez wcześniejszej dyskusji na ten temat, a 18 proc. podkreśla, że priorytety nie są jasno ustalone, ponieważ wymagałoby to trudnych rozmów między zespołami, działami i ich menedżerami.
- Z odpowiedzi udzielanych przez ankietowanych wyłania się obraz organizacji z niejasnymi priorytetami, liderami, którzy narzucają pewne cele, nie mają jednak odwagi lub potrzeby nie tylko dyskusji z pracownikami na ich temat, ale nawet ich jasnego komunikowania. Niestety, pokrywa się to z naszymi wcześniejszymi badaniami, w których kompetencje menedżerskie związane z komunikacją oraz szczerość w relacjach z podwładnymi były ocenione jako zdecydowanie mniej istotne niż na przykład umiejętność pracy pod presją. Trudno się w takiej sytuacji dziwić obniżonej motywacji pracowników, a nawet - co również wyszło w badaniu - niedostatecznej motywacji samych liderów - mówi Dominik Pieczewski, odpowiedzialny za badania w GFKM.
Co zrobić, aby uniknąć potencjalnej "wielkiej polskiej rezygnacji"? Ankietowani przez GFKM sami dają sobie odpowiedź na to pytanie i podpowiadają innym liderom: dbaj o swoich pracowników i uwzględniaj ich opinie, a także rozwijaj się i zapewnij rozwój pracownikom.
- Warto do tego katalogu rad dodać: pozwalaj pracownikom na większy wpływ na projekty i działanie całej organizacji oraz na kształtowanie sposobu pracy, nadawaj znaczenie i - co bardzo ważne - doceniaj codzienne działania - podsumowuje Tomasz Owczarek z GFKM.
***
W przeprowadzonym w listopadzie 2021 roku badaniu wzięło udział ponad 500 menedżerów (51 proc. kobiet i 49 proc. mężczyzn) zarządzających zespołami w firmach, zatrudniających od 10 do ponad 250 osób, ulokowanych w większości w miastach liczących ponad 20 tys. i ponad 100 tys. mieszkańców. Badanie przeprowadzono metodą CATI i CAWI.
Materiał partnera
